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阿里HR为什么叫政委？比传统HR厉害在哪里？

做HR的，想必都听过阿里政委，阿里政委到底是干什么的，和传统意义上的HR、HRBP有什么区别呢?

阿里政委HRG

“阿里政委”其实属于阿里巴巴HR的一种，阿里HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者则为政委，政委具体解读：

通俗版：政委，在阿里也叫HRG，可译为HR多面手，什么都要管的意思。

专业版：阿里政委，其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。

阿里政委与HRBP职责上有什么区别?

相同点：它们都是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块上的人力资源管理创新，属于HR三支柱模型(SSC\COE\HRBP)下的产物。

不同点：HRBP(HR业务合作伙伴)从理论到实践均源自国外，而政委体系源自土生土长的阿里。

为什么阿里的政委(HRBP)在组织影响力这么大?初遇阿里的政委，最大的震撼会来自于他们对于业务的了解。政委往往在业务会议中，提出非常专业的、非常尖锐的问题，前提是他们对业务的深入了解。在阿里特色的政委体系中，政委需要站在业务团队里面，关注业务、关注人，同时还需要支持招聘、培训、绩效以及各种流程性、事务性的工作。

有个非常有阿里特色的词叫“混在一起”，这些HR整天整月整年地和业务混在一起，自然会和传统HR有些不同。在阿里呆过的HR像业务人员一样来运营自己的HR工作，围绕业务现状、围绕战略方向来落地各种人才策略和组织策略。

无论是做招聘、做绩效、做人才盘点，从来不会因为理论上要怎样、专家建议怎样而影响自己的判断，而是从业务、团队和手里的资源出发，设计适合自身的方式。正是这些贴近业务、灵活主动的政委扎根在业务一线，才保证了阿里的HR能够紧贴业务提供有效的组织保障，最终构建了阿里HR在业务、组织上的影响力和话语权。



阿里三板斧

不止阿里政委被人熟知，阿里巴巴的人资管理同样被很多企业争相模仿，其中三板斧的管理精髓，更是大家应用的理想对象。前阿里巴巴国际事业部HRG(第1代政委)何芸女士，曾在中国企业社保高峰论坛上，为大家分享过阿里三板斧的企业落地实践。

三板斧是阿里巴巴用于提升管理能力的体验式培训课程，是一种行动学习的方式。通过实战的场景设计，提升管理者或业务骨干的能力，在体验中得到强化。

何芸女士讲到，在整个管理三板斧里面，其实是有相关的一些流程设计，比方你要做总体的设计，其中包括管理的问题、业务的问题、人员的问题等。

第二个在总体设计完成以后你需要对人员去做排兵布阵，比如问题方提出来了，谁来做交付，谁来做点评，谁来做总结，谁来做全程跟进。

第三个，因为它是在一个实际的场景里，HR在这个过程中要去观察，大家有没有全程的参与，大家有没有迸发一些好的点子，有没有从下往上合力去解决这些问题，对于整个人员的排兵布阵，包括总体流程的设计上，是需要做的一个提前的部署和完整的思考。

针对上面所提到的企业发展问题，我们首先应该去破这个局，从CEO角度来讲有很多问题，包括部门内部也有很多问题，打破僵局是关键。第二个帮大家开天眼。开天眼目的是因为团队的管理者很多是具备十年以上的管理经验，大家会有一些管理的思维定式，所以结合这个破僵局跟开天眼这样的主题，我就去做了这样的一个安排。

在做管理三板斧之前，我有用到组织诊断的工具：六个盒子。六个盒子模型里面有很多内容，可以帮助梳理企业发展过程中的问题。由于发现的问题很多，这个时候我们还要对这些问题进行核心取舍，以确定下来最终需要解决的问题。然后把这些问题有针对性地进行流程细节设计。

确定好问题后，我们就着手去解决它，在此还有一个前提，那就是要让你的老板认同三板斧的作用、肯定三板斧的意义和价值。

三板斧具体应用

人员培训、分工，流程细节设计

将三板斧应用在具体企业中，需要我们提前做好一些规划设计。你可能需要跟老板去沟通达成一个共识，以及包括在这个过程中，老板他充当什么角色，因为他不能直接下达指令。第二个怎么来操作，每一个人做每一步都需要做好和培训的沟通。第三个出了流程你怎么来设计，每一个环节怎么安排，是非常详细的。第四个，给大家有一个比较长的时间让大家自学，这也很关键。

高强高压下全身心参与

随着流程的设计完毕，我们汇集各个管理层的人在一起，便开始围绕业务问题、管理问题以及人员辅导这三个点，进行了四天三夜的培训实战。大家每天只睡三个小时，全身心投入进来，虽然高强高压，但是大家感受到的却是满满的能量，以及解决当前问题的强劲决心。

真实场景实战

我们会给到很多真实的案例，这些案例我们给到大家以后，整个小组团队要进行集中的讨论，最后要有可以落地并有结果的方案出来，一切的讨论和分析，都需要出最终的一个结果。

拿结果、绩效淘汰

我们还有PK环节设计，在现场有一个模拟的淘汰。去发现管理的细节和潜在的问题，以便我们在后面针对管理层的一些辅导上提供更好的帮助。

落地、结果输出

三板斧结束以后，根据落地的情况，做得好的我们要在绩效里面有所体现。我们会给予奖励，同样的我们做得不好的管理者，那我们的HRBP这边就会及时反馈，我们的管理者在他月度的绩效考核里面，尤其他绩效奖金会做相应的保留。我们从解决问题到我们去打造这样一个场域再到人来参与再到最后的一个结果的呈现，就形成了一个完整的闭环。

后续跟进，三板斧再升级

当三板斧实施成功，需要及时反馈跟进，如果后续参与人员扩大，企业问题更复杂，那管理三板斧就要做升级。跟随业务场景，管理场景、人员场景来观察，以此形成一更全面和系统性的思考。

以上就是本期为大家分享的阿里政委和阿里人资管理的三板斧，2022年的中国企业社保高峰论坛嘉宾演讲分享也陆续发布在公众号上，大咖精彩分享，欢迎大家前往阅读学习。