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求职者花钱买的实习经历，HR能要他吗？

应聘者如果有一段时间的“菊厂”、“鹅厂”实习经验，那一定是十分受HR青睐的。

不过你也要小心，很有可能他们的实习经历是虚假的、花钱“购买”的。

还有这种事儿?

近日“鹅厂”反舞弊调查部发布公告，通报了多起涉及商业贿赂、职务侵占等行为的典型案例。

其中有这么一些案例，引起了我的注意。

公告称有公司员工和外部求职中介合作，利用自身员工的特殊身份安排实习生进行虚假的远程实习，并从中获得实习生支付的部分费用。

图源：见水印

简单点来说就是，你想要鹅厂的实习经验?出点钱找内部员工帮你“打理”就行了。好奇心驱使继续查阅相关新闻资料，了解到了类似这种现象更为具体的情况(真实性有待验证)

大概的流程是某些大厂员工(既可以是在职的，也有些是离职的)和外部求职中介合作，有的胆子大的甚至自己开中介机构，天花乱坠般宣传自己可以提供想进大厂的求职者实习机会，并从中收取服务费赚取暴利。

至于价格么，看你想进哪种大厂，一般的也得七八千左右，相当于一些大厂的一个月实习工资，level再高一点的，甚至一两万也是常见的报价。上不封顶，企业名头越响，价格越高。




虽然接近万元的高价，但是这种宝贵的实习经历，背后带来的好处却是多多的。

其中最重要的就是对方可以给实习生发offer和提供实习证明，不过大部分并不会有真实的三方协议和劳动合同。即便如此，抱着这种投机想法的求职者，一旦有了大厂的实习背景，二次进入其他大厂的机会将会变得非常大，快的话两三个月的工资就把投出去的服务费赚回来了。

不过呢这种情况在企业内部招聘录用流程严格的情况下是基本上不可能的，除非管理层也参与进了这样的“交易”中。不知道各位HR有没有了解过类似的现象，不管是购买虚假实习还是企业招用员工，都和两个字有关系，那就是“人才”。

人才选拔不是简单的发招聘邀面试办入职，背后需要考量的东西有很多，也需要HR有专业的知识才能招来所用的人才，麦考德不是说过这样一句话么：“如果一个企业能够招来足够优秀的人才，那么这个企业在未来管理中可能出现的99%的难题都能得到有效避免。”




想要招到人才，那么HR自己先要成为人才。

打铁还需自身硬，想要自己值钱，想让老板重视，人力资源管理者要先从自己这里找原因。

想象一个家庭有5个孩子，父母本来对孩子没有任何偏爱。可是老大不务正业，天天在外面跟别人打架，给父母添麻烦;老二只知道死读书，可成绩又不好;老四每天总想着一些不切实际的“诗和远方”;老五像一个长不大的孩子，就知道哭着喊着要糖吃。只有老三，成熟稳重、独立自主，照顾好自己的同时还能帮助父母照顾这个家庭。只要是正常的父母，怎么会不对老三有所偏爱?

其实企业和家庭的道理一样，老板就好像是父母的角色，各个部门就好像是家庭中的孩子们。

老板会重视或不重视哪一个，其实和各部门的态度、素质、能力、水平、表现等直接相关。

先检查一下你有做到这四点吗?

1、你给自己的定位是什么?

许多公司的老总既期望人力资源管理能够像诸葛亮那样掌控大局、运筹帷幄，又期望他们能够像邻家大妈那样和员工交心唠嗑。

做为人力资源管理者，要做邻家大妈还是要做诸葛亮?需要选一个明确的定位。

2、你的综合素质和能力达标了吗?

作为一名人力资源的管理者，首先要具备“管理者”沟通、组织、协调、承上启下的基本素质。

不然的话如何服众?如何带领团队?如何培养下属?如何与平级部门沟通?如何与老总沟通?如何说服老总?

3、你具备与老板同频的高度吗?

人力资源管理者要具备全局意识，要做“设计师”而不是“救火员”。

就算每天必然会处理一些琐碎的事务性工作，可能忙得死去活来，你也一定要站在老总的身边，用他的高度和视角去观察和思考明天的问题。

4、强调价值和贡献?你试过真正让老总知道人力资源价值吗?

人力资源管理者要想办法让自己像营销人员一样，用来表达自己，用业绩来标榜自己，用价值来证明自己。

多接触营销部门、业务部门了解学习业务知识，多问老板一些业务上的问题，把公司的经营模式、产品定位、业务流程、目标顾客群等等这些问题都搞明白，把企业发展遇到的瓶颈、问题、关键点、需要提高的方向都搞清楚。

被称为华人HR一姐，掌管阿里巴巴人力资源部十余年之久的彭蕾，曾经在湖畔大学分享过一个观点：对于 HR 负责人而言，最重要的目标是与公司的战略目标相融合，HR 不是只做杂事。

那么，如何提高 HR 在企业中的地位，才能不只做杂事呢?

阿里前政委张丽俊认为，可以从三个方面着手：

第一，选择以人为本的行业及企业。

前二十年很多行业在中国的发展是资源型垄断，不要说 HR 没有地位，副总都没有地位，因为企业不依靠你。

但今天新的商业文明，为什么会提倡公开、公平、公正、透明，为什么以人为核心?因为从草根成长起来的新科技企业不是资源型企业。他们从零走到万亿市场，每一步都是靠人的凝聚力和人的成长，必须把人放在最重要的位置。

阿里的第一条管理学就是，管理是通过团队来拿结果。业态不一样，决定了腾讯、阿里、华为这样的企业里 HR 比业务更有权力，对任何人的晋升、任命、提拔、入职，具有一票否决权。我们叫流水的营盘，铁打的兵，因为老总一直换，HR作为公司的守门员，几乎没有换过。

第二，一个 HR 有价值，最大的核心是要懂业务战略。

你的企业中有多少 HR 是真正懂业务的呢?

我是阿里巴巴第一批销售，也是第一批销售转HR的政委，我深刻地懂得：HR如果不懂业务，他就是个花瓶，就是个行政。

有时候我们也不要骂 HR 干得不好，想想我们有没有创造让他了解业务的机会。 当他成为业务中最懂人力，人力中最懂业务的的 HR 时。他在企业的力量就爆发出来了。

如果不了解业务，他怎么做CEO的伙伴，他不知道业务老大所思、所想、所做，怎么能做好助推的工作呢?

第三，成为公司的超配。

什么叫超配呢?超配的人一定是公司里最有格局、最优秀的人。

HR 之所以难做，因为他们往往不是公司最优秀的那批人。HR 的提升，不是怎么提升做 HR ，而是提升如何做业务，从战略到业务经营、落地要非常了解。要变成特别爱学习的人，具备极强的专业知识。

可能有很多HR觉得：我不需要那么高薪，何必把自己搞这么累，慢慢熬就好了!

等时间长了、证书多了、经验足了，自然就搞得定老板、镇得住员工，相应的也就值钱了，不用再背锅了。

然而现实却是，一批又一批HR在所谓“熬资历”的过程中，工资雷打不动，职位停滞不前，公司稍有风吹草动HR第一个“应声倒下”。

‍‍‍‍‍还有很多人讨论人工智能取代HR的可能，但其实等不到人工智能发展到那一步，很多HR已经把自己给淘汰了。

这三类HR最危险：

1、不会沟通的HR

职场沟通一直是老生常谈的问题，对于不同的岗位，沟通能力的作用强弱程度略有不同，但HR的沟通能力如果不行，则是致命的硬伤。

然而可惜的是，很多HR的沟通能力在退化。

最简单的例子，很多新人HR对待普通员工的问题都耐心解答，但过了三五年，这份耐心就不见了，取而代之的是不耐烦和懒得解释，用“自己看制度”或者“制度规定就是这样”回答员工。试问这样的沟通，员工怎么会满意呢?

美团“黄泛区及东北人士不要投简历”、小米“建议学日语的同学去拍AV”、苏宁“广工和广技师都是二本院校，没有资格要管培生的岗位”，这些沟通失败的案例，让身为HR的同行都无法认可。

沟通能力不过关的HR，总能把一手好牌都打烂

2、爱摆官威的HR

HR的角色，并不像它的名字“人力资源管理者”一样，有很多“管理”的戏，更多时候扮演的是服务和搭档的角色。

腾讯马化腾对HR们提过一个要求：“你们一定要去满足员工近乎变态的需求，他们才能够去满足用户近乎变态的需求。”说白了，在腾讯，HR的主要工作也是服务员工。HR就算是做“管理”，更多也是通过公司的制度、流程去规范员工。

然而偏偏有HR，硬搭“管理”的戏。官官曾经见过一位动不动用“辞退”威胁员工的HR，看得我尴尬癌都犯了。

HR摆“官威”，结果显而易见，员工不满意，工作难推进。

这样的HR，都是在搬起石头砸自己的脚。

3、不爱学习的HR

回到我们之前HR值不值钱的问题，但凡随着时间的推移越来越值钱的HR，其实都是在工作中能够保持不断进步的HR，最终让他值钱的，不是他的工龄，而是他的能力。

有些人的能力能随着工龄的增长而增长，而有的人则恰恰相反。学习很累，但安逸却是很轻松。

在温水煮青蛙般安逸日子里的HR、不爱学习的HR，终究也将会是被清退的一拨人。

HR多年来工作内容虽然变化不大，但热门和高薪的岗位却一直在更替，能够快速学习抓住机会的人，必然领先于同行。08年BSC，09年360，10年领导力，11年教练式，12年HRBP，13年人才梯队，14年OKR，15年化，16年管理转型，19年组织发展(OD)，今年比较热门的就是人才发展和分析师了，或许明年年，又有新变化。

每一年的热门高薪工作都在不断更替，无论是提升自己的专业水平，还是为了获得更高的薪酬，实现财务自由，学习始终都是不错的选择。

想要实现更高突破，获取更高的境地，学习是HR的必经之路。

写在最后：

要知道，未来不只是优秀的人和你在竞争，更有不需要睡觉会自动学习的机器人和你竞争。

记得《士兵突击》中在许三多离开老部队时团长说过一句话：“想到和得到，中间还有两个字就是做到。”

送给大家三句话，和大家共勉：

1、增长见识，你要知道好的HR是什么样子的，做到什么程度，这样你有了目标和方向;

2、勤于思考，在工作中去发现问题，思考如何解决问题;

3、多加练习，只有多练习才能把知识转化为经验。

希望的HR都能找到自己的学习成长方向，确定了方向，就马上行动，不断提升自己，获得职业生涯的长足成功!